试论提高中小企业竞争力的途径
杭州捷康电子有限公司 游如光
摘要：进入新世纪以后，随着科学技术的快速发展并且得到越来越广泛的应用，产品的寿命迅速缩短。面对越来越残酷的市场竞争，越来越变化多端的市场需求，越来越“苛刻”的顾客，对处于产业链下游，实力不是很强的中小企业来说，生存环境尤其恶劣，怎么样在快速发展的信息化建设时代走出困境，参与市场竞争，只有牢牢地紧跟市场的发展，改变自己落后的管理方式，引进先进科学的管理技术和方法，提高生产率，杜绝浪费，压缩成本，提高效益。
关键词：中小企业 管理方法 精益生产 质量控制 看板管理
一、新环境下中小企业的生存难题
在过去的二三十年中，我国的制造业飞速发展，中小型加工企业如雨后春笋一般出现，然而，经济跳跃式发展的浪潮退去之后，这些企业中的河南榨油机厂家大部分都发现自己处于困境之中——是的，生存困境。
十余年来，中国逐渐为自己赢得世界工厂的美誉，越来越多的跨国企业来到中国，其中一部分自行筹建工厂，但更多的还是在当地寻找代工企业，这些订单养活了无数中小型加工商们。但随着国际经济环境的演变和国内经贸体系的变化，原材料价格不断上涨，单位人力资源成本又不断增加，与此同时，产品销售却越来越难，价格越压越低。许多企业现在的问题是，求着客户下订单，价格由客户说了算，价格越来越便宜，但成本却不断上升。不仅原材料在涨，工资也要涨，如果不涨工资，就留不住有技术的人。这种状况已经越来越普遍地出现在各种中小型企业的经营状况中。在诸多资源趋于短缺的大趋势下，习惯依赖资源成长的企业已经感到越来越多的不自在，特别是在资源上本来就没有优势的中小企业。根据《世界经理人》杂志最近的调查，人才缺乏、战略模糊、创新研发能力低、融资渠道不畅、组织架构不适应未来业务发展等，都构成了中小企业当下发展的主要瓶颈。
毫无疑问，上述问题来源于管理方面的缺失，更进一步来说，其根本原因在于企业最为基本的生产运作上，缺乏统筹管理。而问题的河南榨油机厂家解决方法，自然也要求诸生产运作管理方法的改进。我们认为，解决中小企业难题的最有效途径，是立足于精益生产法的管理办法。
二、何为精益生产
精益生产方法，或称精益生产战略，是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本 丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产 经营管理体系。
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态，因此精益生产自身就是一个自治的系统。它一般有以下几大特征：
（1）拉动式准时化生产
－－以最终用户的需求为生产起点。
－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
－－生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。
－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2） 全面 质量管理
－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的 质量管理来保证最终质量。
－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3） 团队工作法（Teamwork）
－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）
－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4） 并行工程（ConcurrentEngineering）
－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程河南榨油机厂家中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
也就是说，虽然精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化，但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现 利润最大化。但剔除大批量生产中同样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。
三、成功案例：TL公司的改革
杭州TL公司是一家中小企业里的龙头企业，专营对美国零售商出口汽车用品、园艺工具等多种杂类百货的出口贸易公司。其销售的产品主要由自己的工厂生产，也有一部分向周边地区的其他厂商采购或定购。在这几年美国金融风暴和人民币持续升值的影响下，这家企业曾一度面临订单减少，且订单的价格难以盈利，甚至有销售价与成本倒挂现象出现。由此导致生产困难，质量下降，部门之间多推诿难协调，工人也缺乏积极性，甚至不安心，因此有延期交货，客人投诉等诸多问题出现。困境之下，公司管理层开始学习国内外先进的管理方法和理念，并聘请专家，力图走出困境。最终TL公司在精益生产方法的基础上重新构建了公司的生产运作管理体系并取得了良好效益。
我们认为，TL公司的新生产运作方式在相当程度上符合了精益生产方式的精神，在企业内部，公司的主要改革包括了以下内容：
1、生产上精心组织。精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。TL公司本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定了本公司生产现场岗位的定员定编。在改革中，公司通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到了最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的无效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。
2、管理上精雕细刻。TL公司按照精益生产方式的要求，制定了企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，河南榨油机厂家工作需用时寻找时间为零；合理布局生产现场，物流走向损耗为零；合理安排生产，产品浪费及库存积压为零；严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零；加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零；准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零；严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零；不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。
3、工艺上精益求精。随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺，增强产品的竞争能力。比如根据ISO9000质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进行系统分析，并把着重点放在对工艺方法的改进上。在工艺改进方面，企业坚持精益求精的原则，提倡“拧干的毛巾再拧一把”，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点，明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责，严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象。
4、成本上精打细算。生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。现场成本核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、安全生产指标等。目前，企业现场生产成本核算大多数是采取“三比、两找、一落实”的方法。所谓“三比”，就是本班组本期实际同计划指标（或承包指标）、定额相比，本期实际同上期完成情况比，本期实际情况同兄弟班组相比。所谓“两找”，就是找原因，找经验教训。所谓“一落实”，就是把改进的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
5、操作上精耕细作。为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程（比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等），这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。
6、精神上精诚团结。坚持以人为本，把行为科学和企业文化原理运用到生产现场管理中，以现场团队精神为核心，做到精诚合作、精诚团结，努力培养和造就一批优秀现场人，是企业生产现场管理的主要精神宗旨。一是要理顺思想矛盾，增强现场凝聚力。根据现场人员的思想实际，采取各种有效形式，进行思想教育，坚持说服教育和疏导教育相结合，物质奖励和精神鼓励相结合，解决思想问题和解决实际问题相结合。二是要树立团队精神，增强现场战斗力。每个岗位、每个生产环节要树立全局的观点，服从于生产现场整体优化和整体生产过程顺利进行的指导思想，在统一目标的指导下，相互配合、相互协调、通力合作，做到心往一处想，劲往一处使。三是要建设现场文化，增强现场形象力。大力加强生产现场文化建设，树立现场先进人物典型，以榜样引路，培养积极向上、健康活泼的现场精神和良好的思想道德情操，创造文明生产现场，提高现场整体形象。
然而问题并不是就此已经全部解决，原因在于TL公司所有产品中约有三分之一依赖于外包生产，若将定制零件，仅在自身工厂中做最后一步组装完工的产品也计算在内，外包比例可以达到百分之五十强。最初TL公司试图将外协单位的河南榨油机厂家合作战略包含在采购环节的运作管理内，然而在实际运作中我们很快可见其不足。
基于上述，TL公司有三分之一的产品的绝大部分工序是由外协厂商完成的，这使得这些外协厂商们在TL公司的整体生产运作过程中所扮演的角色更接近于与公司自有工厂一样的生产部门，而不是单纯的原材料供应商。倘若这些协作厂商的生产运作不能符合精益生产方法的要求，整套立足于精益生产方法的TL公司生产运作战略就没有实际意义。但是，即使这些外协厂商们在TL公司的整体生产运作过程中所扮演的角色再怎么接近于与公司自有工厂一样的生产部门，它们仍然是具有独立经营权的个别企业而不是TL公司的下属单位，这意味着不论是制定生产经营计划的数据收集还是计划的实施考核，TL公司对于这些企业都无权置喙。另一方面，就单独的一家企业而言，也并非只为TL公司一家的订单服务，TL公司也实无必要、亦无能力对其生产经营战略进行调整。
这样的难题究竟该如何解决呢？将所有产品的生产，或者至少其大部分，收归自己工厂，是最理想但也最不现实的做法，组织协作企业的经营者和生产负责人一起接受精益生产方法理念的培训似乎可行，但是成本高昂而且回报的期待值太低。最后找到的解决办法是折中处理，一方面在与外协企业的交流中推荐精益生产的方法，另一方面则利用互联网信息平台来在TL公司和其外协企业的日常业务往来中推行精益生产方法的一个重要手段：看板。
看板原本是个日语词汇，意思是告示牌或是广告牌，广义上也就是用来表达某些信息的立牌、挂画或卡片。在精益生产方法中，它指的是用来指示作业，一张卡片，表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
传统的精益生产看板大多是纸质或塑料制的卡片，根据功能又可以分为两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放到生产看板盒中。但是利用现代互联网技术，看板并不一定像早期那样是实物卡片，它也可以是一套依托于网络，可以在多个端口运行的计算机程序。TL公司的看板程序虽然用于其与外协企业之间，但其本质是一样的。原本在精益生产方法中，上工序就被要求以对待客户的方式来应对下工序，而现在，则是客户向供应商要求如同上下工序间的紧密配合。网络看板具有相当实用的功能，经过一段时间的磨合以后，它在外协企业和TL公司的生产配合中起到了非常重要的作用，它至少符合了以下几点特征：
看板是指示作业的情报 这是看板的最基本功能。如发什么货、发多少、什么时间向什么地点发货和怎样搬运等等，这些情报在看板上都指示得很清楚。外协单位的职工只要见到看板，其生产数量、时间、方法、顺序及搬运时间、搬运对象等等就会完全清楚。因而，看板像生产线上的神经，传递取没和生产指令，控制过量生产和过量储备。看板对于加速资金周转，降低成本起着重大作用。
看板是"目视管理"的工具 由于网络看板相当于在任何时候都与实物一起移动，因而它能够控制过量制造，指明生产顺序和简化现场管理程序。这样坚持下去，就使目视管理成为可能。如看板上指明了零件的名称、产量、生产时间和方法、运送地点和数量等有关内容，就使得现场人员可以一目了然地独立判断和处理问题。同时，也便于管理人员掌握生产能力、库存状况和人员安排等情况，提高经营管理水平。
看板是改善管理的手段 在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看扳的运用规则之一："不能把不良品送往后工序",后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而能迅速采取改善措施解决问题。这样，不仅使问题得到了解决，也使生产线的"体质"不断增强，带来了生产率的提高。精益生产方式的目标是要最终实规"零库存",而看板则提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
正是因为TL公司引入了先进的管理技术和方法，以减少最大的浪费为目标，以确保交期为宗旨走出了困境，提高了效益，河南榨油机厂家保证了质量和交期，赢得了客户的大量订单，工人的收入也水涨船高，协作单位连带受益，进入了一个良好的发展阶段。
四、结论
在经济环境跳跃式发展的浪潮逐渐消退，各类资源逐渐紧缺的这个时代，完全依靠廉价资源的粗放式生产经营方式的企业已经越来越难以生存下去，这其中尤以获取资源本来就有困难的中小型企业为甚，如何改变是所有经营者面对的难题。而精益生产方式作为一种理论成熟又行之有效的生产运作模式，尤其符合现代生产中多品种、小批量的要求，无疑是中小型企业生产经营模式改革的优良选择之一。在此之上，如前述案例中由产业链较为上游，规模相对较大的企业牵头，由供给网络的各个节点利用现代化信息技术共同构建看板管理体系，笔者认为也是十分适合当前中小企业林立的市场现状的。
本文参考了：
《丰田模式：精益制造的14项管理原则》 莱克（美）李芳龄 译 机械工业出版社
《生产运作管理》 赵启兰 北京交通大学出版社
