河南省大方重型机器有限公司
李晓宁
内容摘要：在发展飞速的21世纪，生产企业管理已然跟随高速发展的时代跨进了一个全新的领域，利用先进的高科技技术与设备结合完善的管理模式组建出了一个新型生产管理理念—精益生产管理。传统的生产管理主要是“设计→生产→制造”一系列的活动，但随着技术进步、市场需求的日趋多变，产品更新换代的速度变得越来越快，必须经常地投入更大力量和更多注意力进行新产品的研究与开发，于是产品设计活动被不断的延伸，向生产系统选择设计、产品研究开发、技术预测、市场调查、用户的需求分析方向发展，我们将它称之为河南榨油机厂家生产管理的“纵向”延伸。另一方面，由于商品市场的变化，那种生产多少就能销售多少的时代已经一去不复返。因此，生产管理的定义就拓展为对生产进行计划、组织与控制；它以生产计划为主线，使各种资源按计划所规定的流程、时间和地点进行合理配置与管理；通过精益生产管理，使企业高效、低耗、高质、灵活、准时地生产市场需求的产品并为顾客提供满意服务。
（一）精益管理的产生背景
要了解精益管理的产生背景，就得了解一百年来生产方式的变革历程，了解工业革命的象征——汽车业的生产方式变革。20 世纪初，以美国福特制为代表的大批量生产方式揭开了现代社会化大生产的序幕，其倡导标准作业、专业分工、批量流水等原则，极大地提高了生产效率，降低了生产成本，淘汰了效率低下的单件生产方式。大批量生产方式替代单件生产方式被称为第一次生产方式革命。第二次世界大战以后，社会进入了市场需求多样化的新阶段，要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显，大批量生产不能灵活适应市场需求多样化，靠增加批量降低成本的方法不再使企业真正获益，企业必须寻求多品种小批量条件下的生产方式。面对市场需求多样化趋势，日本丰田汽车公司积极探索，历经二十余年，终于在20 世纪70 年代末形成了独特而神奇的丰田生产方式。在上世纪80 年代日本的汽车制造业战胜美国之后，丰田生产方式随后被管理专家深入研究并称为精益生产。
精益生产（Lean Production），被誉为“改变世界的机器”，开始风靡全球。精益生产是多品种、小批量生产条件下高质量、低成本的生产方式，精益生产已是多品种小批量条件下生产方式变革的方向。精益生产取代福特制，成为第二次生产方式革命。丰田汽车公司在1937 成立的时候，只是个年产量只有4000 辆的手工作坊式的河南榨油机厂家工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其是在 1949 年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人丰田喜一郎认为，并不是美国人付出了日本人 10 倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10 倍。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：丰田生产方式。到了1982 年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6 辆汽车，而丰田却达到了55 辆。人均利润通用汽车是1400 美元，而丰田汽车人均利润达14000 美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006 年的赢余高达140 亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。
丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益管理。推行精益生产方式可以使企业实现下列目标：
①在制品数量及其占用资金降低50％；
②产品质量损失降低30％以上；
③订单交货期缩短三分之一以上；
④设备故障停机率比目前减少30％；
⑤生产耗用工时比目前降低 10％～30％；
⑥人员减少30％；
⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。
（二）精益管理的概念
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益管理就是要“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。就是要“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。5S（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S已经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。5S管理通过规范现场、现物，营造整齐有序的河南榨油机厂家工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。
（三）精益管理的内涵
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
（四）精益管理的思想和原则
什么是精益管理？精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户，而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就
是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”
——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终河南榨油机厂家用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
价值流动。如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。需求拉动就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元化，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。尽善尽美奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。将精益思想应用于企业管理，是一项艰巨的工程。建设企业的精益管理大厦，依靠自身力量是根本和出路，借助外部专家力量是明智和必要的。借助外部专业咨询公司的力量，能实现投入小、浪费小、产出高、见效快的效果。
精细化与精益化的比较
“精益化管理是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效”。精细化管理与精益化管理的区别究竟是什么呢？精细化与精益化，一字之差，含义却迥然不同。从字面上看，精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每一个细节。而精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。实施“精益化管理”对工业企业和服务型企业都很有必要，因为它的核心理念就是追求“努力消除生产、管理过程中的无效劳动，以获得最大的长远利益”，它是在精细化管理基础之上，追求规范化、程序化和数据化管理，落实效益中心的一种管理新境界。实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，不同行业企业推行精益化管理，必须结合自身行业实际和企业实际，对精益管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合行业和企业发展的精益管理方法。
五、企业进行精益管理思路
工业企业精益管理的宗旨是消除浪费、创造价值，提高客户满意度和企业效益。精益管理实质就是提高效益，从它的根本意义上就是指以最优的品质、最低的成本实现企业经济效益与社会效益的最大化。
在提高客户满意度和企业效益的宗旨下，企业要结合企业现有文化和外部环境，确立精益管理的推行理念、价值观。如某公司确立的精益价值观是消除“浪费、波动性和不灵活性”，创造“诚信优质服务客户，节约持续奉献社会，创新高效发展企业，快乐进取培育员工”。在精益河南榨油机厂家价值观指引下确定精益管理的开展重点和切入点，如 5S 现场管理、TPM 全员生产保全、精益生产提高效率、推动全员精益改善等等。由于精益管理专题多、工具多，企业应在精益管理诊断基础上，确定开展的重点。企业应通过经营指标分析、生产指标分析、价值流分析等，对企业生产经营状况做出评价；进而，企业应具体识别出具体管理问题点，并评价问题严重程度；在精益管理研究和咨询过程中，针对相关突出管理问题提出相关针对性解决方案，即：JIT 准时生产模式、5S 现场管理、TPM 全员生产保全、精益组织管理、精益流程管理、精益供应链管理、TQM 全面质量管理、HR 人力资源管理。
企业应对上述管理方案应用程度进行评价，如从未应用、初步应用、应用很好，对于相关精益管理专项应用，企业应加强研究，了解应用的前景和效果，做出是否应导入还是沿用原有模式的决策，并就自主导入还是寻求专业咨询公司的帮助做出选择。
精益管理的推动实施
确定精益化管理重点和思路后，就要考虑如何推动实施问题。应着重从以下几方面入手实施精益管理。
1、提高管理者认识：各级管理者的重视与责任是推进精益化管理的关键，只有领导者高度重视精益化管理，深刻理解精益化管理内涵，明确管理责任、以身作则，坚持“消除浪费、提高效率”理念，采取有效措施保障企业管理遵循精益化思路开展工作，精益化管理工作才能稳步推进。在实施精益化管理中，要对公司领导层和管理人员进行精益管理培训，深入剖析当前管理存在的问题及薄弱节点，以及如何运用精益化管理思维有效破解存在的问题，在管理者层面统一思想，为精益管理提供组织领导上的保障。
2、调动员工积极性：基层员工是各项管理工作运转的具体执行者，对管理工作存在薄弱节点有着深刻的切身实践，广大员工的积极参与是精益管理能否取得实效的重要因素。在具体实施过程中，如何调动员工特别是业务骨干的积极性是精益化能否取得实效的关键。一是加强骨干人员精益化管理工作思路宣贯，将如何进行业务流程再造、工作标准梳理等精益化管理方式进行培训，使员工能够充分理解精益化管理内涵及工作思路；二是在激励机制上对消除管理浪费、提升工作绩效的员工建立奖励机制，扩大员工参与精益化管理工作动力；三是在导入精益化管理时要注意分析、吸收员工的意见，最大程度调动员工的积极性和主动性。
3、找准精益化切入点：实施精益化管理是渐进的过程，以消除工作流程中的浪费为例，首先需要系统梳理管理中存在的问题，识别各种浪费；其次要围绕资源浪费、管理不畅的流程节点进行系统分析，制订整改措施；再次要明确责任人，确定阶段性工作目标，落实整改。可设定精益管理项目，就各自负责的业务流程优化为切入点，确定管理课题，组织对口基层工作人员开展“消除浪费、优化流程”、“精益管理小组”等活动，并将精益化管理实施与个人月度绩效考核挂钩，激励各部门不断推进精益化管理，不断改善。消除浪费、不断改善是精益化管理的核心思想。在企业推进精益管理进程中，会在消除浪费盲点、提升管理绩效的同时，不断出现新的问题。这就需要管理者阶段性召开精益管理专题研讨会，在实践中深入分析管理体系中各个流程存在的问题及薄弱节点，制订整改方案，确定阶段性目标，有序整改、完善，形成 PDCA 循环，持续提高精益管理水平。
4、企业精益化与标准化要并重：企业推行精益管理过程中，要重视标准化工作，使二者互相促进，以提高管理体系运转效能。企业推行精益化时，标准化工作面临新的要求和挑战。一方面是实施精益化管理，在优化流程、消除浪费的基础上，要建立新的标准和规范。另一方面，原有的标准化工作成果可能因推行精益管理而面临推翻或修正，都需要标准化管理，需要相关部门和人员的充分配合。推行标准化建设和精益化管理，是提高工业企业管理效率、经济效益的主要手段，二者并重推行将使企业有效提高管理水平，标准化能巩固精益管理的成果，而精益化让标准化有了灵魂。注重效益，强化内部管理，健全内控机制，提高精益化管理水平。要强化现场管理的精益化和标准化，以标准化建设为基础，以精益化消除流程浪费为切入点，真正建立起现场精益化、工作标准化、管理有成效的现场管理体系，使精益化管理的实质即效率与效益成为基层现场管理的核心与本质，使基层现场管理从被动型进入自主能动型的境界。
5、实施精益管理的预期效果
实施精益管理，其根本目的是在消除各种资源浪费基础上，夯实管理基础、规范运作、提高工作质量，进而持续提升企业绩效。通过实施精益化管理，应能体现如下效果。消除浪费，效率提升。以精益管理思路指引，通过管理浪费点的识别、消除，管理目标的层层分解和传递，管理流程的不断优化完善，使员工责任更加明确、工作规范更加具体，引导员工能够有效承担起各自责任，工作效率明显提升。现场规范、整洁、有序、高效。通过实施 5S 整理、整顿、清扫、清洁和素养，能实现企业现场整洁、规范、有序，促进现场规范化、目视化和节约化，促进员工素养提升，为企业其他管理改进打好基础。现场管理是工业企业的生产经营基础，规范的现场管理能促进安全、促进节约、促进效率、促进服务的满意度。应用 5S 或 6S 是提升现场管理水平的有效良方。管理思维转变，工作方法河南榨油机厂家改进。通过持续的精益化管理循环，公司管理者可以及时发现管理中存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效。员工素质提高，促进共同发展。通过员工的广泛参与精益化管理实践，培育员工“消灭浪费、精益做事、全员改善”的管理理念，使员工在推行精益化管理的同时，感受到参与企业管理中的氛围，进而促进员工树立精益思想、质量意识，提高员工发现问题、解决问题的能力，进而整体提升员工综合素质，有利于增强基层员工管理活力，有利于企业后备人才的培养。推进精益化管理，就是要将彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个管理工作中，正视存在的弱点，以最优为目标，注重系统整合。全方面、持续的推进精益管理，是企业发展的需要，也是一项长期、系统的工程，它需要我们在工作中对其进行不断地完善和探索。
以精益思想为指导，优化企业组织结构，优化生产车间组织结构，优化人力资源管理，优化业务流程，目的是配合实现精益管理，建立精益型企业，建立精益型生产组织和流程。辅助支持精益生产导入，通过构建精益型车间组织、企业组织，通过实施精益生产导向的绩效管理和流程管理，促进企业精益生产的有效导入和深化，促进企业利润的增加。精益管理提供了一整套组织营运体系管理的思路和原则，能够通过消除经营管理中所存在的各种价值损失的源头，达到客户满意、运营效率和经济效益的提高，经营管理水平和业绩。消除其中的环节，强调生产经营过程中单元之间的协调，重视从整个价值链角度去改善，从而消除部门壁垒，实现组织效率的整体提高。以客户为导向优化业务流程是企业精益管理的重要内容。企业有必要以客户为中的关键因素。针对当前制度健全但执行不到位现状，进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误，使业务流程运转逐步精益化，达到以简洁、清晰的管理方式实现工作高效的目的。 明确工作标准，规范工作行为。通过培训和引导，让职能部门人员理解精益管理，并实际运用精益管理，就能形成全员参与改善的文化氛围，才会使精益管理取得实效。
